這個部落格平常在寫職場、寫法規、寫金流、寫AI。今天換換風格，來談軍事。
昨天有人丟了這篇給我，我用翻譯的轉成中文， Kathleen J. McInnis 談烏克蘭的：所有人都從烏克蘭無人機戰爭中學到了錯誤的教訓。她說各國政府、軍工企業、將領一批一批跑去烏克蘭取經，回來以後問的都是同一組問題：哪一款無人機最好用？航程最遠？AI最先進？
然後她下了一個判斷：這些問題本身就是錯的問題。
我讀完在螢幕前坐了一陣子。不是因為它在談無人機，而是我越讀越覺得，這篇文章談的其實不只是戰爭。
她文章裡有一句話：我們記得的是坦克，不是撐起裝甲戰的那整套工業體系；我們記得的是精準導引武器，不是讓它變得決定性的指管網路。
你把「坦克」跟「精準武器」換成「ERP」、「資安設備」、「生成式AI」，這句話一樣成立。我們永遠盯著看得見的那一個，然後跳過讓它真正有用的那一整套。這不是軍事獨有的毛病，是所有組織共通的毛病。
我們一直在問「買什麼」，很少問「多久轉一圈」
McInnis 認為烏克蘭真正的優勢，不在於他們有幾百種機型，而在於操作員、工程師、製造商、軟體開發與採購人員被接成同一條線。戰場觀察直接回饋給廠商，改善在數天到數週內完成，升級後的能力再送回前線。這個迴圈不停地轉。
「數天到數週」。對照的是我們比較熟悉的另一組節奏：一年一標、三年一案、規格書在得標前十八個月就寫死、驗收的標準是「符合契約規格」而不是「符合現在的狀況」。
這不是誰的錯，這是制度長成的樣子。但對手不會照著我們的預算年度來。
台灣這幾年在這個題目上動作不少，無人機國家隊、研發聚落、產業媒合、各種標案，這些都該往前走。但如果我們讀完這篇只讀出「要趕快多買一點」，那就把最貴的一課讀掉了。
真正該問的是：從一線發現問題，到修正版本回到一線手上，我們的迴圈要轉多久？如果答案以「年」為單位，那買多少台都一樣。
台灣不缺技術，缺的是接口
我們常聽到一種說法，說台灣的優勢是製造。這句話只對一半。
台灣真正稀有的，是同一個島上同時具備IC設計、電源模組、通訊模組、機構件、韌體、雲端服務，以及數量可觀的軟體工程人力。這種密度全世界沒有幾個地方有。所以問題從來不是有沒有能力，而是這些能力跟需求端之間，缺少一個夠低摩擦的接口。
一家做飛控韌體的中小企業想把東西送進體系，第一關撞到的不是技術，是文件、是資格、是實績、是保證金、是最低標。政府採購法其實留了最有利標的空間（第52條），但實務上少有人敢用，因為要開評選會、要寫評選理由、事後還要面對審計與政風。最低標最安全，即使它買回來的常常是最不適合的東西。
於是就形成一個我很熟悉的循環：制度為了防弊而設計，結果把興利也一起防掉了。同樣的劇本我在企業端看過一模一樣的版本，差別只在於，在企業裡停下來，損失的是市佔率。
McInnis 提到一個台灣最該借鏡的觀念：戰場回饋要能直接回到廠商手上。這在台灣不是技術問題，是契約問題。使用端的觀測資料歸誰、能不能回饋、以什麼形式回饋、廠商改版之後要不要重新驗收，這些若沒有寫進契約，那條迴圈就永遠接不起來。
我們手上其實還有一個幾乎沒在用的工具：無人載具科技創新實驗條例。2018年就完成立法，是一部貨真價實的沙盒法，允許在限定範圍內排除法規適用進行實驗。這種法在亞洲並不多見。我們有法，卻多半把它當成一次性的示範計畫在辦。
沙盒不是拿來辦活動的，是拿來把迴圈縮短的。
韌性不是規模，是被打了還能不能站著
原文的第三個錯誤教訓，是我最有感的一段。西方一直在算產量、算成本、算單價，但烏克蘭示範的是分散式製造、快速軟體迭代，以及在持續遭受攻擊的狀態下維持創新的能力。
台灣對這件事並不陌生，只是我們平常不用「韌性」兩個字講它。我們講的是海纜，馬祖那次一斷，整座島的網路就回到上個世代。我們講的是電。我們講的是，如果通訊品質整體降級，日常會變成什麼樣子。
前陣子我有機會參與一場以「行動網路大幅降速」為前提的桌上推演。衝擊我的不是技術有多難，而是平常運作得好好的東西，在頻寬掉下來以後，會用你想不到的方式壞掉。不是壞在斷線，是壞在還連得上、但慢到逾時。這比整個斷掉更難處理，因為系統會以為自己還活著。
推演最大的價值也不是那份結論報告，而是那幾次「原來這一步沒人想過」的當場沉默。這就是 McInnis 講的迴圈，只是換了個場景。你要先在承平時期失敗一次，才知道要補哪裡。
那麼韌性該怎麼落地？我的想法只有兩件事。
第一，把韌性寫進評選項目，不是精神喊話，是實際變成分數。產線集中在哪裡？關鍵零件有沒有第二來源？資料有沒有異地備援？對外連線降級之後，服務還剩幾成？答不出來就該扣分。原文說採購官員應該要求廠商說明自己抵禦破壞的能力，翻成台灣的語言就是：韌性要進評選表。不進評選表的東西，市場不會生產它。
第二，不要迴避韌性的成本。McInnis 講得很清楚，韌性不便宜。但也不必把預算翻四倍，關鍵是把錢花在對的層次。同一筆錢，買第二套設備跟買一條可切換的替代路徑，防的並不是同一件事。
我們有資通安全管理法，有關鍵基礎設施提供者的分級，有全民防衛動員準備法。工具箱裡的東西不算少，缺的是把它們串成一句話：平時演練的密度，就是戰時能力的上限。
而且這不只是政府的事。金流、電信、物流、雲端、醫療、超商，這些每天在跑的民間系統，本來就是社會韌性的一部分。沒有人會希望到了那一天才發現，某個關鍵環節的備援方案上，只寫著一句「聯繫窗口」。
自動不等於可信，可信要能舉證
原文第二個錯誤教訓談自主性，處理得相當細膩。戰場經驗顯示，完全自主的系統在長時間交戰中難以區分敵我，士兵反而傾向把人留在迴圈裡。所以目標不是把人拿掉，而是在最關鍵的那一刻保留人的判斷。她的結論是：決定自主系統能不能被採用的是信任，不是自主程度。
這一段我讀了兩次，因為它跟我這幾年在做的事情幾乎是同一件事。
我做金流、做系統，也常在處理法遵。我很清楚一件事：一個系統要能被託付，靠的從來不是它有多聰明，而是它能不能事後把話講清楚。當時看到了什麼、依據哪一條規則、誰在哪個時點按下去、有沒有人可以中止。這些留不下來，那不叫自動化，那叫沒有人負責。
在軍事上，這叫交戰規則與指管紀錄。在企業裡，這叫內控與軌跡。名字不同，邏輯完全一樣。可課責性就是信任的價格。
台灣現在在談AI相關立法，也有各種指引在跑。我的立場一貫是兩邊都要顧：不要把不適用的規範硬套上去，讓能做的事情做不了；但也不要因為還沒有規範，就假裝這件事沒有風險。
真正該被寫進規格書的，其實不是「這個系統有多自主」，而是決策紀錄保留多久、誰能調閱；人工中止的介面在哪裡、反應時間多久；敵我識別失效時，預設行為是繼續還是停止；模型更新之後，舊的判斷邏輯還原不還原得回來。
這幾題答不出來的系統，不論展示時表現多好，前線都不會信任它。而不被信任的裝備，最後就是躺在倉庫裡。這才是最貴的浪費。
最難的一課，是允許犯錯
McInnis 最後那個「正確的教訓」，是整篇最誠實的一段。烏克蘭最了不起的軍事創新不是任何一款無人機，而是一個全社會參與的創新生態系。它能辨識問題、吸收技術、從回饋中學習，然後以傳統國防機構跟不上的速度，把改良後的能力送回前線。
她說，這是最值得學的一課，也是最難複製的一課。
為什麼最難？因為它的前提是允許失敗。
台灣不缺聰明人，不缺工程師，也不缺想做事的公務員。我們缺的是一條快速試錯的合法路徑。在審計、監察、政風三重目光之下，一個承辦只要做過一次沒成功的創新採購，職涯就可能留下痕跡；而一輩子照規矩走最低標，就算買到不好用的東西，也不會有人被追究。
在這種誘因結構下，任何人都會選擇慢。這不是道德問題，是設計問題。
所以，如果只能從這篇文章帶走一件事，我會帶走這個：與其花力氣去問要買哪一款，不如花力氣去設計一條讓人敢快的路。小額、限時、明確允許失敗的實驗預算；把沙盒條例當成日常工具而不是活動；把資料回饋權寫進契約；把韌性寫進評選表；把可課責性寫進規格書。
每一項單獨看都不起眼，也不會上新聞。但它們加起來，就是那個迴圈。
無人機誰都買得到，鄰國也買得到。買不到的是那個迴圈，它只能自己養。
那麼，我們的迴圈，現在多久轉一圈？
原文：Kathleen J. McInnis,〈Everyone is learning the wrong lessons from Ukraine's drone war〉, Breaking Defense, 2026.08.05
