2015年11月14日 星期六

想放特休假,卻找不到人代理?你公司有接班人計劃嗎?

這幾天跟朋友聊天,就有幾個朋友紛紛談到了想放假沒人可以代班。
休假時間老闆還是打電話問。
或者是一群人集體不幹了,結果年資差距太大,研究案無法銜接。

我綜合了一下這些問題,大致上可以切分幾個部分

代理人制度


很多的老闆都是從萬事自己幹的一人公司做起,到後來變成了五十、一百人的企業時,卻忘記了已經不是自己一個人以一擋百的年代。
辦公室分工很細,但每個人都只會自己的那一塊是不行的,最好要建立一個代理人制度。代理人最好有兩個,這兩個代理人均要懂得自己的職能之外,還得懂另外兩個人的工作。
這樣,當原本的工作者休假或離職時,原本的工作才有辦法銜接上。

職務輪調


萬年的工作不是好事,104人力銀行的楊基寬先生曾經要拿七千萬交換一個人不換工作一輩子。
如果是我,我也不幹,因為這樣工作沒有樂趣、學不到新的東西。
(不過如果可以去跟楊先生學點東西,我倒是滿樂意的。)

漸漸地枯燥乏味,在日本,這個叫做工作活性化。
藉由職務的輪調,除了可以訓練一個人多工性之外,更可以讓原本沒有被發現的問題經由另一個人的觀察與行為被發現。
進而可以改善。

確實的進行Bottom 5的執行

沒有破壞就沒有建設,沒有淘汰就沒有新血
如果一個員工績效評比每個期間都是在全公司的倒數5%,這樣的人應該要盡早汰除。因為這會是公司前進的阻力,而適度的淘汰。就可以讓公司增加新的心血。

有人會反對,Bottom 5,說沒有功勞也有苦勞。是的,但我說的是給予多次機會後,還是得做出決斷。
這就是何飛鵬社長有一篇無情無義中的有情有義提及的。
身為主管,你必須兩者均顧。


職能盤點

在進行接班人或代理人計畫時,我們一定要搞清楚。
這個工作需要甚麼能力
職能分為核心、管理、專業等三個領域
相關的職能盤點文件很多,步驟也很多。
基本上參考別人、內化、並且找出公司需要的,來進行評估。

我不大喜歡很制式化的照表(論文)操課,
簡單的說,職能盤點就是確認每個人對於工作的熟悉度
並且做出在依照公司所訂的能力層級,在他的工作上的職能清單打分數。
這樣可以明顯地凸顯出有沒有缺少。

缺了,該補就補。多了!很好,準備下一階段關卡

接班人計劃

很多人誤認為是二代接手,其實他是一個讓公司永續發展的計畫
目的在於,把公司現有的目標,經由職能盤點後,我們可以區分出哪些人可以落在接班梯隊的先發階段(績效達成高且符合公司目標及潛力夠強)

次之的第二集團就是當第一領先集團已經有人升遷了,這時候後面的人該由誰接棒。
這樣的一個計劃概念。

也就是說,這個計畫是要持續不斷的檢視在接班人梯隊裡面的表現。
不斷的重新調整其在接班地圖中的位置。

這是為了公司的持續性發展


鼓起腮幫子,用力的把蒲公英的種子散出去吧!






我告訴我的朋友,公司沒有做接班人計劃、也沒有定期的補入新血。
人做久了,難免彈性疲乏、或者沒有成就感而離職。

公司擔心年資差異,那就要盡早進行接班人計劃並實施知識管理、不管是外顯或內隱的知識。都必須慢慢的傳承。

蒲公英長大了就該飛翔,你該做的就是用力地吹一口氣(制度、輪調、外派),然後就看著它們,慢慢地成長。

我笑著說,其實,我也期待著我的接班人早日出現。
不然我整年的特休假都沒辦法放啊!!


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